战略分析：从宏观到企业内部
战略题的标准答题顺序是由外到内：宏观 → 产业 → 竞争对手 → 自身。
一、宏观环境：PEST
| 维度 | 关注点 |
|---|---|
| P 政治法律 | 产业政策、监管、税收、进出口限制 |
| E 经济 | 增长率、利率、汇率、通胀、居民收入 |
| S 社会文化 | 人口结构、消费习惯、价值观 |
| T 技术 | 技术迭代速度、替代技术、研发投入 |
PEST 只是「列因素」，得分点在每个因素对行业的影响方向和程度，以及由此推出的机会/威胁。
二、产业环境：五力模型
- 潜在进入者的威胁：规模经济、品牌、渠道、资本要求、政策准入、转换成本；
- 替代品的威胁：替代品的性价比、买方转换成本；
- 供应商的议价能力：供应商集中度、投入品差异化、前向一体化可能；
- 购买者的议价能力：购买量、产品标准化程度、后向一体化可能、信息透明度；
- 现有竞争者的竞争：行业增速、集中度、固定成本占比、退出壁垒、产品差异化。
五力的用处是判断产业吸引力，而不是给每个力打分。答题时要说明「为什么这个力强」。
三、竞争对手分析
四个维度：未来目标、现行战略、假设、能力。据此预测竞争对手的反应模式。
四、企业内部：价值链
基本活动：内部后勤 → 生产经营 → 外部后勤 → 市场营销 → 服务； 支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。
用法：把成本和差异化来源落到具体活动上，找出能创造独特价值的环节，而不是笼统说「加强管理」。
五、核心能力
判断标准（有价值、稀缺、难以模仿、不可替代）→ 形成持续竞争优势。
核心能力可能变成核心刚性：环境变化时，过去的优势反而成为束缚（如柯达的胶卷能力）。
六、SWOT 与战略选择
| 组合 | 战略类型 | 适用 |
|---|---|---|
| SO | 增长型 | 内部优势 + 外部机会 |
| WO | 扭转型 | 外部有机会但内部有短板 |
| ST | 多元化/防御 | 有优势但外部有威胁 |
| WT | 防御型 | 内忧外患，收缩或退出 |
答题提醒：SWOT 不是四格清单，要写出每个组合对应的具体动作。
七、业务层战略
| 战略 | 适用条件 | 风险 |
|---|---|---|
| 成本领先 | 价格敏感、标准化产品、规模经济 | 技术变革使投资失效、被模仿、忽视需求变化 |
| 差异化 | 需求多样、价格敏感度低、有创新能力 | 溢价过高、被模仿、成本差距过大 |
| 集中化 | 细分市场有特殊需求 | 细分市场消失、被大企业覆盖 |
八、答题模板
- 用 PEST 扫宏观，挑 2–3 个真正相关的因素；
- 用五力判断产业吸引力，指出最强的那个力；
- 用价值链/核心能力说明企业内部条件；
- 用 SWOT 组合给出战略方向；
- 补一句实施要点（组织、资源、风险）。
九、易错点
- 五力里没有「政府」这一力，政府属于 PEST
- 进入壁垒高不等于竞争缓和，还要看退出壁垒
- 差异化不等于高价，核心是顾客感知的独特价值
- SWOT 要落到战略动作，不能只列因素