战略选择：公司层、业务层与国际化
一、三个层次先分清
| 层次 | 回答的问题 | 典型工具 |
|---|---|---|
| 公司层（总体） | 做什么业务、进哪些行业 | 一体化、多元化、收缩、国际化 |
| 业务层（竞争） | 在某个行业怎么赢 | 成本领先、差异化、集中化 |
| 职能层 | 各职能怎么配合 | 营销、财务、人力、运营 |
二、公司层战略
1. 一体化战略
| 类型 | 方向 | 目的 | 风险 |
|---|---|---|---|
| 前向一体化 | 向下游（渠道、客户） | 接近市场、提高附加值 | 与渠道冲突、缺乏下游经验 |
| 后向一体化 | 向上游（供应商） | 控制原材料、降低成本 | 资产专用性、失去供应商灵活性 |
| 横向一体化 | 同业并购 | 扩大份额、规模经济 | 反垄断、整合难 |
2. 多元化战略
- 相关多元化：共享技术、渠道、品牌、客户（如家电→小家电）；
- 非相关多元化：进入毫无关联的行业（如地产→白酒），主要目的是分散风险、配置资本。
多元化的动因与陷阱：
动因：协同效应、分散风险、利用剩余资源、管理层扩张动机
陷阱：过度扩张、协同幻觉、总部成本上升、核心业务被稀释
判断协同是否真实，看三件事：收入协同（交叉销售是否真的发生）、成本协同（共享采购/产能）、财务协同（融资成本、税盾）。
3. 收缩战略
- 紧缩与集中：削减成本、聚焦核心；
- 转向：换赛道；
- 放弃：剥离、出售、清算。
4. 并购与联盟
| 方式 | 优点 | 风险 |
|---|---|---|
| 并购 | 快速获得产能/渠道/技术，控制力强 | 估值过高、文化冲突、整合失败、商誉减值 |
| 合资 | 分担风险、获取对方资源 | 控制权争夺、利益不一致 |
| 战略联盟（契约式） | 灵活、成本低 | 合作方机会主义、核心能力外泄 |
并购失败的高频原因：支付过高溢价、整合不力、战略逻辑不成立、尽职调查不充分。
三、业务层战略：三种基本竞争战略
| 战略 | 适用条件 | 关键能力 | 风险 |
|---|---|---|---|
| 成本领先 | 产品标准化、价格敏感、规模经济明显 | 成本控制、供应链、流程效率 | 技术变革使经验曲线失效、对手模仿、忽视顾客偏好变化 |
| 差异化 | 需求多样、价格敏感度低、创新与品牌能力 | 研发、品牌、渠道、服务 | 溢价过高、差异化被模仿、成本差距过大 |
| 集中化（聚焦） | 细分市场有特殊需求、大企业不愿进入 | 细分市场深耕 | 细分市场消失、被大企业切入 |
"夹在中间"（stuck in the middle）是最危险的位置：既没有成本优势，也没有差异化溢价。
四、国际化战略
| 模式 | 压力：成本↓ / 本地化↑ | 特点 |
|---|---|---|
| 国际战略 | 都低 | 把母国产品直接搬到海外，本地化弱 |
| 多国本土化 | 本地化压力高 | 各市场独立运营，决策分散，成本高 |
| 全球化 | 成本压力高 | 标准化产品、集中生产，规模经济强 |
| 跨国战略 | 两者都高 | 兼顾规模经济与本地响应，最难执行 |
进入方式（由轻到重）：出口 → 许可/特许 → 合资 → 全资子公司。
五、方案评估三标准
适宜性（Suitability）：能不能解决战略问题、与环境匹配（SWOT、五力、价值链）
可行性（Feasibility）：资源能力够不够（资金、人才、技术、渠道）
可接受性（Acceptability）：利益相关者能不能接受（回报、风险、反应）
答题时按"三性"各写一句，比只写"这个方案好"高分得多。
六、主观题答题结构
- 先定性：这是公司层还是业务层问题；
- 给判断：选哪个战略（一句话结论）；
- 讲理由：结合案例信息 + 工具（五力/价值链/SWOT）；
- 说风险：至少两条落地风险；
- 给措施：如何控制风险（组织、考核、整合）。
七、易错点
- 前向一体化是"往下游走"，别写反
- 相关多元化看的是"能否共享资源能力"，不是"是否同一行业"
- 成本领先 ≠ 低价，是"总成本最低"
- 差异化要能支撑溢价，且顾客愿意为差异付费
- 跨国战略最难：同时满足成本与本地化两个高压力
- 评估方案别漏"可接受性"（股东、员工、监管）